Тема 10 Финансовое планирование деятельности корпорации

 

Вопросы для изучения:

1. Сущность и виды планирования;

2. Понятие бюджетирования;

3. Технология бюджетирования;

4. Организация бюджетирования.

 

 

Вопрос 1 Сущность и виды планирования в организации

 

Любая коммерческая организация, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должна заниматься планированием в рыночных условиях, ибо на первое место в предпринимательской деятельности выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Только при ясном представлении о целях деятельности коммерческой организации, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Таким образом, планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Исходя из внутреннего логического содержания можно выделить два смысла понятия «планирование деятельности организации»:

- общеэкономический, с точки зрения общей теории организации и ее природы. В этом случае под планированием понимается «организация экономического развития на основе гармоничной и по возможности оптимальной структуры целей и соответствующих средств их достижения»;

- конкретно-управленческий, где планирование является одной из функций управления и подразумевает определение не только целей коммерческой организации на определенную перспективу, но и детальный финансовый и экономический анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

В предпринимательской практике принято выделять два основных вида планирования: внутрифирменное и бизнес-планирование.

Бизнес-план является основным документом, раскрывающим создание и развитие предпринимательской структуры, связанное с вложением инвестиций. Бизнес-планирование призвано обеспечить пути реализации миссии коммерческой организации и ориентировано либо на обоснование создания новой коммерческой организации, либо на реализацию конкретных новых инвестиционных решений организации.

Следующим шагом по отношению к бизнес - планированию выступает внутрифирменное планирование, которое направлено на дальнейшее развитие и организацию предпринимательской деятельности, обоснованной бизнес-планом.

Внутрифирменное планирование отвечает на следующие вопросы:

1. Где организация находится в настоящее время (то есть какова ее экономическая позиция), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предпринимателя?

Итак, основным объектом внутрифирменного планирования предпринимательской деятельности служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих этот процесс.

Предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, из рационального использования ресурсов, получения прибыли, увеличения личных доходов и качества жизни работников, планируют предстоящую предпринимательскую деятельность. В дальнейшем план может корректироваться с учетом ситуации на рынке. Необходимо отметить, что выполнение плана – не самоцель, а средство эффективной работы предпринимательской единицы.

Все виды внутрифирменного планирования могут быть систематизированы по таким основным признакам, как уровень управления, степень точности, стадия разработки, тип цели.

По уровню управления, в зависимости от числа предпринимательских единиц, принято различать следующие виды планирования:

1. На высшем уровне управления:

- фирменное – объектом планирования являются общие процессы предпринимательства в отдельно взятой предпринимательской единице;

- корпоративное – планирование целей корпорации и средств их достижения. Если в организации имеют место корпоративные отношения, то корпоративное планирование является предшествующим по отношению к фирменному, то есть корпоративные планы детализируются в предпринимательских единицах корпорации;

2. На среднем уровне управления:

- внутрихозяйственное – охватывает отдельные предпринимательские единицы;

- производственное – охватывает отдельные объекты планирования, такие как участок, бригада, рабочее место.

По степени точности планирование может быть:

- укрупненным;

- уточненным (детализированным).

Точность планов зависит:

- от целей приложения планов;

- от применяемых методов, нормативных материалов;

- от сроков планирования;

- от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов, менеджеров или плановиков-исполнителей.

По стадиям разработки планирование может быть:

- предварительное – проекты планов;

- окончательное – утвержденные планы.

 

По типам целей планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными (таблица 10.1).

 

Таблица 10.1 – Виды планирования по типам цели

Виды планирования

Типы целей

Период охвата

Время действия

Уровень ответсвенности за разработку

Стратегичсекое

Охватыевает цели, которые не считаются достигнутными, но к которым предусматривается приблежение в планируемом периоде или за его пределами

Долгосрочный

3- 10 лет

Высший уровень управления

Тактическое

Охватывает цели, к которым предлогается приблизится в армках планируемого периода, или которые могут быть достигнуты позднее

Среднесрочный а краткосрочный

1 – 3 года

Средний уровень управления

Оперативное

Охватывает цели, которые необходимо достич в пределах планируемого периода

краткосрочный

1 год, квартал, месяц, неделя

Низкий уровень управления

 

Стратегическое планирование предполагает выбор и обоснование задач и целей для достижения коммерческой организацией заданных идеалов и призвано отвечать на следующие вопросы:

1. Должна ли предпринимательская структура сконцентрировать усилия на одном виде деятельности или на нескольких? При этом, если принимается решение развития нового вида деятельности в организации, то необходима разработка детального бизнес-плана применения новых видов технологий, ресурсов и т. д., то есть полное обоснование реализации нового вида деятельности;

2. Где должны пролегать границы предпринимательской деятельности? Например, следует ли коммерческой организации ориентироваться на покупку комплектующих, или самостоятельно производить производственные или товарные компоненты?;

3. Должна ли организация нанимать персонал для выполнения определенного вида задач (например, бухгалтерский учет) или более выгодно будет обратиться к услугам специализированной организации? и другие подобные вопросы, ориентированные на будущее коммерческой организации, на те решения, которые оказывают влияние на развитие предпринимательской структуры в долгосрочном периоде.

Ответственность за разработку стратегии коммерческой организации несет, прежде всего, руководитель, ибо стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий. Плановый персонал при этом обеспечивает аналитический подход к стратегическому планированию.

Тактическое планирование заключается в обосновании необходимых для достижения заранее установленных целей, ресурсов и охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, являясь предметом забот среднего и низшего руководства.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием? Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация? Тактическое планирование сосредоточено на том, как именно организация должна достигнуть такого состояния.

В предпринимательской практике часто применяется перспективное планирование, обобщающее принципы стратегического и тактического планирования. «Перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого – управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года».

Оперативное планирование – планирование отдельных операций всех направлений деятельности в коммерческой организации. Основной задачей оперативного планирования является выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов производства, выполнения работ или услуг. Такое планирование обычно бывает краткосрочным.

 

 

Вопрос 2 Понятие бюджетирования

 

Процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его использованием называется бюджетированием (budgeting).

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности (ЦФО) к достижению целей своих подразделений.

Бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

· Технологию бюджетирования;

· Организацию процесса бюджетирования;

· Использование информационных технологий.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как:

· структура бюджетов;

· процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением;

· нормативная база (нормы, нормативы, лимиты);

· типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. 

Бюджет - это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

· использованию оборотных и внеоборотных активов;

· привлечению источников финансирования;

· доходам и расходам;

· движению денежных средств;

· инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Типичная структура сводного бюджета (мастер-бюджета) предприятия представлена на  рисунке 10.1. Как видно из рисунка, сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

 

 

 

Рисунок 10.1 - Схема формирования сводного бюджета предприятия

 

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждого предприятия, являются:

· прогноз баланса;

· бюджет доходов и расходов;

· бюджет движения денежных средств.

Различают два основных метода бюджетирования:

1. нулевой метод;

2. традиционный метод.

Существует две формы составления бюджета:

1. жесткий бюджет;

2. гибкий бюджет.

 

 

Вопрос 3 Технология бюджетирования

 

Разработка операционного бюджета.

Бюджет продаж.

Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении сводного бюджета, поскольку оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж составляется в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по месяцам или кварталам.

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг – определение размера денежных поступлений от этих продаж. Если произведенная продукция продана в кредит - образуется дебиторская задолженность, которая инкассируется, превращается в наличность. Коэффициент инкассации (K1) выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции  и рассчитывается по следующей формуле:

 

 

(10.1)

 

где,   CF1 -  поступление денег  за ранее отгруженную продукцию в 1-ом периоде;

S0 – выручка начисленная  за отгруженную продукцию в 0-ом периоде.

Данные о состоянии дебиторской задолженности автоматически попадают в прогноз баланса. Денежные поступления от продаж затем будут включены в доходную часть (притоки) бюджета движения денежных средств.

Производственный бюджет

Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

Объем выпуска готовой продукции составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается по формуле:

 

Плановый  выпуск готовой продукции

 

 

=

Остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода

 

 

+

Объем продаж

за период

 

 

-

Нереализованные остатки готовой продукции на начало планового периода

 

(10.2)

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и основных материалов требуется для производства готовой продукции и сколько сырья и основных материалов должно быть закуплено.

После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья  и материалов). Потребность в сырье и материалах в каждом периоде может быть определена по следующей формуле:

 

Объем закупок

сырья и материалов

 

=

Расход материалов за период

 

+

Запасы на конец периода

 

-

Запасы на начало периода

 

(10.3)

 

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы. Состояние кредиторской задолженности на конец каждого периода, определяемой по формуле:

 

Кредиторская задолженность на конец периода

 

=

Кредиторская задолженность на начало периода

 

+

Сумма закупок за период

 

-

Сумма оплаты за период

(10.4)

 

Эти данные автоматически попадают в прогноз баланса. Выплаты по закупкам материалов также автоматически попадают в бюджет движения денежных средств (раздел денежных средств по операционной деятельности).

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, подлежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

· фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;

· сдельную (переменную) часть оплаты труда.

В случае, если к моменту составления бюджета затрат на оплату труда накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, составляется график ее погашения. Такой график составляется по той же схеме, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов

Этот бюджет разрабатывается на следующем этапе бюджетирования. Он отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Постоянные затраты в бюджете общепроизводственных расходов планируются исходя из потребностей производства, переменные затраты – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Для планирования потока денежных средств необходимо составлять график оплаты и погашения кредиторской задолженности общепроизводственных расходов.

Бюджет производственных запасов

Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит нормативы по:

1. запасам материалов;

2. незавершенному производству;

3. готовой продукции.

Запасы готовой продукции в денежном выражении рассчитываются на основе плановой себестоимости единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования себестоимости и оценки запасов.

Помимо производственных затрат, на величину себестоимости готовой продукции оказывает влияние остатки незавершенного производства. Расчет объема незавершенного производства в различных отраслях может производиться несколькими методами в зависимости от характера производства.

Величина  запаса основных материалов на конец периода планируется  исходя из потребностей производства следующего периода. Наиболее простым способом определения уровня запасов материалов является выражение его в процентах от уровня продаж следующего месяца.

После определения целевых остатков готовой продукции можно скалькулировать себестоимость реализованной продукции.

Себестоимость  реализованной продукции определяется по следующей формуле:

 

Себестоимость реализованной продукции

 

=

Запас готовой продукции на начало периода

 

+

Себестоимость произведенной за период продукции

 

-

Запас готовой продукции на конец периода

(10.5)

 

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции  рассчитывается следующим образом:

 

Себестоимость произведенной за период продукции

 

=

Прямые затраты на материалы в периоде

 

+

Прямые затраты на оплату труда в периоде 

 

+

Общепроизводственные расходы за период 

(10.6)

 

Бюджет коммерческих расходов

Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж, например, комиссионные. Другая часть является постоянной составляющей бюджета.

Для упрощения составления прогноза денежного потока рекомендуется отражать в данном бюджете денежные выплаты, связанные с коммерческими расходами. Если в данном бюджете указаны амортизационные отчисления, они должны относиться только к оборудованию, используемому для коммерческих целей.

Бюджет управленческих расходов

В данном бюджете определяются все затраты предприятия, не связанные с производственной деятельностью.

Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия: расходы на управление; общехозяйственные расходы; Налоги, сборы и платежи, относящиеся на себестоимость продукции, непроизводительные расходы .

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Если присутствует переменная часть затрат, она планируется как процент (например, от объема продаж).

При подготовке данных для бюджета движения денежных средств рекомендуется по аналогии с общепроизводственными расходами ввести строку «К выплате по управленческим расходам». От величины управленческих расходов данная статья отличается на величину амортизационных отчислений зданий и сооружений непроизводственного назначения.

Бюджет доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов – первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходных данных берется их операционных бюджетов.

Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формате маржинальной прибыли. Кроме того, этот бюджет целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по предприятию) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции).

Инвестиционный бюджет

В инвестиционном бюджете происходит определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций.

При составлении инвестиционного бюджета необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям (видам бизнеса).  Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизованно (за счет предприятия), а какие – за счет центра инвестиций (отдельного бизнеса структурного подразделения). Как правило, инвестиционный бюджет не корректируется.

После разработки инвестиционного бюджета может быть разработан кредитный план.

Бюджет  движения денежных средств

Это документ позволяет оценить, сколько  денежных средств и в каком  периоде потребуется предприятию.

Бюджет движения денежных средств можно составить прямым либо косвенным методом. Различия в составлении денежных потоков прямым и косвенным методом относятся только к операционной деятельности. Подведение баланса движения денежных средств по инвестиционной и финансовой деятельности при прямом и косвенном методе осуществляется одинаково.

Бюджет движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств по трем видам  деятельности – операционной, инвестиционной и финансовой. С целью последующего анализа эффективности использования денежных средств, планирование денежных потоков производится по предприятию в целом, в разрезе основных направлений деятельности и по отдельным подразделениям.

Прогноз баланса

Прогноз баланса является завершающим этапом в процессе составления бюджета предприятия. Этот документ показывает, как изменится балансовая стоимость предприятия в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в течение планового периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для предприятия в целом, но и для отдельного вида бизнеса, структурного подразделения (самостоятельного юридического лица  или филиала), инвестиционного проекта.

Прогноз баланса состоит из двух основных разделов – активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.  Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов (БДР) и бюджете движения денежных средств (БДДС)  в соответствии с формулой:

 

Сальдо на конец периода

 

=

Сальдо на начало

периода

 

+

Начисления

из БДР

 

+

Поступления из БДДС

 

-

Выплаты из БДДС

(10.7)

 

 

Вопрос 4 Организация бюджетирования

 

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Как правило, сводный бюджет предприятия составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс включает три последовательных этапа:

1. Этап разработки проекта сводного бюджета;

2. Утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно-обоснованного бизнес-плана организации;

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл  включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1. Формирование Положения о финансовой структуре;

2. Разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;

3. Организация бюджетного комитета;

4. Разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5. Выстраивание приоритетов в финансах;

6. Установление жесткой финансовой дисциплины.

В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности является структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности :

1. центры затрат (cost center);

2. центры доходов (revenue center);

3. центры прибыли (profit  center);

4. центры инвестиций (investment   center).